牧泰莱家园(2021.07 总第19期-选文)

2022-07-29

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快速生产组织模式

文/ 骏亚牧泰莱总经办 殷建斌

天下武功,唯“快”不破。“快”是我们牧泰莱的核 心价值观之一,是我们获取市场客户高附加值订单的基础。 “快”,不管是过去、现在、还是未来,都是我们牧泰莱人 矢志不渝的追求。本文将以精益生产基本概念为基础,探讨 建立快速响应和满足客户快速要求的工作模式和方法。


1、影响快的因素

普通双面电路板从客户设计文件转化为产品的生产交付 过程,为什么有的工厂 24 小时,有的 48 小时,有的要两周 呢?其实,真正的工艺加工时间每个工厂都差不多,一般也 就 20-30 小时,之所以有如此大的差别,原因在于生产过程 中存在诸多影响时间的其他因素。例如,当订单量大于产能 时,需要排队投产,工序之间能力不匹配造成停顿,某些工 序采取集中加工需要等待,加工不良需要返工或返修处理, 工艺流程设计不合理等等,这些正是精益生产中所说的“七 种浪费”。要实现快速,就要消除这些浪费,必须从流程设计、 生产组织、工艺方法、设备和工具、品质控制等方面采取措施, 使其生产周期无限逼近工艺加工时间。从价值角度来看,快, 意味着信息流和物流在企业内部加速流动,每个工作步骤都 是有价值的,那些不产生价值的劳动和时间消耗都应尽可能 减少或消除,从而最大限度地创造价值。


2、消除加快生产周期会影响产量的误区

在生产组织管理中,许多生产管理人员认为工序没有足 够多的生产在制品就没有产量,在制品越多产量越大。实际 上,整体产量是由产能设计的瓶颈点决定的,单工序产量由 单工序产能瓶颈点决定。如长沙工厂的产量是由电镀产能来 决定的,不取决于阻焊工序或钻孔工序(有外协);如层压 工序产量是由炉数和满炉率来决定。产量的保证是在保证瓶 颈点满负荷生产来确定上工序的生产量和在制品,而不是要 各工序每天都要饱和生产,试想如果按内层生产能力来组织 生产,整个在线量是什么结果?    加快生产周期是一个与时间和在制量相关的管理问题,生产过程的标准时间通常是通 过工艺流程的设计来决定,而实际的生产周期过长是因为在 制品堆积过多需要等待加工浪费的时间。因此对各工序在制 量的管理,便是生产周期的管理,在制品越小,生产周期越快。 那么最理想的在制量是多少,精益生产中单件流是所有类型 公司最理想的目标,也是在工艺流程时间确定下生产周期最 快的目标。怎样做到不影响产量的情况下实现最快的生产周 期呢?保证瓶颈点不中断生产,其余各工序围绕瓶颈点产量 均衡管理,即保证各工序的生产周期与瓶颈点的生产周期一 致性。为此,生产管理者要对各工序的生产能力,周期时间, 标准在制量,流转频率开展管理策划,保证在快速的生产周 期下实现目标产量。


3、改善生产流程和生产活动

生产管理活动的终极追求是精益生产的零停滞、零浪费 等理想目标,这也是快速响应客户的前提。为此,各级管理 人员需掌握一定的改善技巧和方法,下面简单介绍如何改善 生产流程和生产活动:

生产流程改善的关键词 :连续、同步、平衡、防错。 连续:是指生产布局尽可能按加工顺序安排设备,尽可 能紧凑,消除不必要的移动,节约生产时间,因为布局不合 理是造成零件往返搬动的根源,使得生产线长,生产周期长,占用很多在制品库存。 同步:在不间断的连续生产流程中,必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作所需的时间相同。 平衡:针对分离的工序,合理安排工作计划和人员,避免一道工序的负荷时高时低。有时还需保留一定的在制品库 存,数量取决于相邻两道工序的交接时间。

防错:从产品设计和工艺流程方法设计开始就把质量问 题考虑进去,保证每种产品只能严格地按照正确的方式加工 和安装,避免生产流程中可能发生的错误。

在没有或很少库存的情况下,生产过程的可靠性尤其重要。要保证生产的连续性,必须通过改善生产活动来配 合生产流程的改善。生产活动的改善包括减少生产准备时 间、消除机器停工时间、消除待料停工时间和减少废品的产生来实现。 减少生产准备时间的方法:区分线外作业动作和线内作业动作,转化线内作业为线外作业,精简线内和线外作业动作。


消除机器停工时间的方法:开展全面生产力维护活动, 使用预防性维护方法和预测性维护方法追求机器零故障,致 力于消除产生故障的根源,而不是仅仅解决当前的故障。

消除待料停工时间的方法:分析物料消耗做好物料计划, 建立并监控安全库存,建立拉动式物料配送管理规则。


4、建立基于生产流程改善后的生产组织模 式思路

所谓生产组织模式,是指为实现生产管理目标,基于 工艺流程和能力对人员的工作作出个体和整体合作安排,内 容包括什么时刻、在何处、做什么、共同作业还是单独作 业、做多长时间多少数量、完成品转移到何处。试比较以下 两种生产组织模式,假设有两个丝印工印板,A 员工转 1 次 型号调机 30 分钟,B 员工转型号调机 10 分钟,两人丝印能 力差不多每小时 60PNL,要求标准流速为每小时 3 个型号,

80PNL。模式一:传统分工 A 和 B 各干各的,A 员工每小时 1 个型号,30PNL 板 ,B 员工 2 个型号 40PNL 板,结果为 3 个型 号 70PNL 板,不能满足要求,需要增加额外人手才能达到目 标。模式二:A 员工丝印,B 员工调机 + 小料号丝印,A 员 工全职丝印 60PNL,B 员工每小时调机时间为 3 个共 30 分钟, 丝印 20PNL,剩余 10 分钟安排调油工作。很明显第二种模式 是在改善之后确定的生产组织模式,这类模式更能保证均衡 稳定的产出,品质更有保证。因此,各工序管理者应在充分 分析和改善现场生产活动的基础上确定生产组织模式标准。


5、建立基于精益生产基本原理的计划管理思路

按照精益生产的基本原理,我们追求的生产计划组织方 式应为拉动式生产、单件流和准时化,可确保速度最快,浪 费最少。所有计划管理的工作标准都应围绕以上方式来建立, 当然需要结合我们的生产组织模式和管理目标通盘考虑。我 们以多层板压合为例简要说明精益生产计划管理的几个基本 要求:1、确定生产节拍:根据产能配置和客户的订单状态 确定多层板总的需求量为每天制作 1600PNL 多层板,计算工序的生产节拍为每 1.5 小时压合一炉平均 100PNL;2、确定 工序标准在制量:为保证上下工序间流畅运行,可能需要保 留必要的在制量,如热熔机需要一炉 6 层以上板的在制;3、 建立上下工序转运标准和时间:如每 1.5 小时,AOI 需转一 炉板至层压;4、建立异常问题处理机制 : 各工序规定的在制 品异常意味着生产周期超标,及时发现问题并组织解决。这 样日常计划管理工作就会从追板走转变成按策划好的标准和 流程对过程进行监控,只要保证好生产过程的流动,投入后 按时产出就会变成自然的结果。


6、全过程周期管理

客户在我们公司订购产品的全过程,包括了客户与我们 公司交往的所有过程,具体包括预审,非常规评审,报价, 工程制作,批量样板首件制作,生产制作,交付,售后反馈。 快速响应意味着每一个过程均应建立以快为基础的工作模式 和工作方法,那么非制造过程如何快速响应呢?我们可以将 每一个过程均可视为一个生产过程,只是产品的形态发生了 改变而已,如预审产出的产品是准确的资料信息,非常规评 审输出的产品是评审结果或问题解决方案,报价输出的产品 是准确的报价信息。精益生产原理和方法同样也适用于缩短 预审、报价、工程制作的周期实现快速响应。

快速响应客户的要求,必须要求身处其中的每一个 人都从自己出发,抛弃固有思维,接受新的思想。意识决定 行动,只有自己的思想改变,行为才能随之发生改变。这需 要我们在工作中不断地学习,让自己不断提升,满足公司发 展需求。我们如果不从内心认识到以前的生产模式不能满足 现在的需求,基于每日工作任务的压力,那么反馈的只有抱 怨,抱怨资源不够、抱怨订单太多等,从而意识不到自己的 问题。我坚信只要我们共同努力,众志成城,没有抵达不了 的彼岸。


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